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(인터뷰)류영로 넥상스 코리아 상무
“글로벌 오일&가스 시장 적극 공략…그룹 내 No.1 플레이어 도약”
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지난해 넥상스는 핵심 사업 분야인 선박·해양용 케이블 시장의 유례없는 불황 여파로 큰 어려움을 겪었다. 수년째 이어지고 있는 시장 위기로 지난해 초부터 실적 부진이 예견된 상황이었고, 넥상스는 그저 버티기보다 위기를 정면에서 돌파하기 위한 전략을 고민했다. 결과로 고유의 경쟁력과 장점을 활용할 수 있는 전략을 도출했고 이를 실천, 선박·해양 분야 부진을 대폭 만회할 수 있었다. 류영로 상무는 이 과정에서 해외 오일&가스 시장을 크게 확대, 위기극복의 일등공신 중 하나로 꼽히고 있다.

“한국 EPC들이 글로벌 오일&가스 프로젝트를 싹쓸이하다시피 수주했던 시절이 있었습니다. 당시 넥상스 코리아도 EPC들과 함께 해외 사업을 다수 진행했어요. 하지만 출혈경쟁으로 인한 막대한 손실과 유가하락으로 인한 프로젝트 물량 감소 등 3~4년 전부터 업계 사정이 매우 나빠졌지요. 당연히 넥상스의 관련 사업도 위축될 위기에 처했습니다. 이에 우리는 넥상스 코리아의 장점이 무엇인지, 경쟁력을 높이기 위해서는 무엇을 해야 하는지 고민하고, 바꿔왔어요. 결과 2007년 '제로'에서, 10년이 지난 2017년 넥상스의 글로벌 오일&가스 매출 거의 절반을 한국이 담당할 정도로 성장했습니다.”
류영로 넥상스 코리아 상무는 “넥상스 그룹이 보유한 글로벌 네트워크와 한국법인 만의 강점인 광범위한 소싱 능력, 제품 개발 및 생산성 향상, 문서화 역량, 가격경쟁력까지 모두 갖추고 활용하기 위해 많은 노력을 했다”며 “무엇보다 줄리앙 위버 대표의 표현으로는 ‘파이팅 스피릿(Fighting Spirit)’이라고 하는 투쟁심이 남다르다는 점도 오일&가스 분야 성장세의 핵심 요소 중 하나”라고 말했다.
“넥상스는 시장별, 지역별로 사업 조직이 구성돼 있습니다. 가령 한국의 A EPC사가 중동에서 석유화학 플랜트를 수주했다고 치면, 중동이나 아태 조직만으로 수월하게 일하긴 어려우니, 글로벌한 시각으로 크게 보고 관장할 만한 조직이 있어요. 넥상스 코리아의 오일앤가스 조직이 사업 주체가 된다면, 이를 보조할 백업팀도 선정합니다. 이런 식으로 산업, 프로젝트별로 최적의 효율을 낼 수 있는 글로벌 네트워크 시스템을 영업에 적극적으로 활용한 것이 큰 경쟁력이 됐어요.”
류 상무는 “그룹 내에서 취급하지 않는 아이템이라 해도 어떻게든 구해주는 소싱 능력도 중요하다. 경쟁사들의 경우 자체 제조 품목이 아닐 경우 포기하는 경우가 많은데, 우리는 고객이 원한다면 찾아서라도 주겠다는 마인드를 기본으로 깔고 있다”며 “또 고객 딜리버리를 절대 어기지 않아야 하며 납기, 품질 무엇 하나 부족해선 안 된다”고 강조했다.
“이를 위해 생산 조직도 뼈를 깎는 노력을 해 왔어요. 우리 사업 아이템은 독점이나 유일한 품목이 아닙니다. 그 어떤 분야보다 경쟁이 치열하고, 적은 마진으로 움직이는 시장이에요. 살기 위해 언제나 생산성 향상을 고민했고, 시장에서 필요한 제품을 발 빠르게 개발해야만 했죠. 지금은 한국 법인이 넥상스의 수많은 유닛 중 제품 범위가 가장 넓을 정도가 됐습니다.”
류 상무는 아직도 뻗어나갈 시장, 성장할 수 있는 여력이 크다고 보고 있다.
“아직 넥상스가 안 하는 시장이 많아요. 우리가 생각도 못했던 시장이 무궁무진합니다. 한국 법인이 속한 아태 지역만 해도 닫혀있는 시장과 국가가 상당해요. 그 문을 열기 위해 이미 다양한 시도를 하고 있고, 앞으로도 해야할 일이 산적해있는 상태입니다. 앞으로도 성장 모멘텀을 지속 유지하기 위해, 기존 및 신 시장별 맞춤 영업전략을 펼쳐나갈 계획입니다.”
작성 : 2018년 04월 30일(월) 11:30
게시 : 2018년 05월 02일(수) 08:29


김병일 기자 kube@electimes.com        김병일 기자의 다른 기사 보기

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