조합-기업 컨소시엄 입찰 등 새 수익발굴에 집중
단체수계 폐지로 인한 후유증 의외로 크지 않아

전선업계는 단체수의계약을 통해 한때는 1000억원이 넘는 납품실적을 올릴 정도로 관련 제도가 활성화됐지만, 의외로 단체수계 폐지로 인한 후유증이 크지 않았던 업종이다.

2004년 351억원 수준으로 실적이 크지 않았던 데다, 단체수계를 대신해 새로운 수익원이 될 만한 대안 사업을 업계와 조합이 적극 모색한 덕도 크다.

2005년 시작된 조합과 중소기업의 컨소시엄 입찰 방식은 조합과 업계가 상생할 수 있는 새로운 역할 모델로 주목받을 정도로 큰 효과를 봤다.

실제로 2003년 정부의 단체수계 폐지 움직임이 시작될 때만 해도 전선업계 내외는 전선조합의 존폐 위기설로 시끄러웠다.

조합과 업계는 당시 정부의 결정을 뒤바꾸는 데 에너지를 소모하기 보다 업계와 조합이 상생하며 새로운 수익을 올릴 수 있는 대안을 찾는 데 집중했다.

이 과정에서 나온 방법이 조합-기업 컨소시엄 입찰 참여다. 조합 중심으로 입찰에 참여해 계약을 체결하는 방식으로, 덤핑입찰을 통한 제살 깎아먹기를 예방하고 수수료율도 줄여 조합과 기업이 윈-윈(Win-win)할 수 있는 모델이었다.

컨소시엄은 2005년 사업 첫해부터 놀랄 만한 성과를 만들었다. FR CNCO-W 325SQ 한전 연간단가입찰에서 전체 물량의 73%인 187억원을 컨소시엄이 수주했으며, CNCV-W 325SQ 입찰에서도 28%인 39억원 어치를 낙찰받은 것.

컨소시엄은 이듬해인 2006년 TR CNCV-W를 중심으로 1084억여원을 수주, 단체수계를 오히려 뛰어넘는 실적을 보여 조합의 입지가 보다 탄탄해지는 성과까지 만들었다.

이에 따라 조합 컨소시엄은 관수시장의 주요 사업모델로 확대됐으며, 대기업은 초고압 등의 고부가가치 사업에, 중소기업은 범용전선을 중심으로 한 일반 케이블류 사업에 주로 집중하게 됐다.

실제로 이전까지만 해도 한전 입찰 물량의 절반 이상을 확보해온 대기업들의 참여가 줄고 중소기업 수주가 대폭 늘어나는 등의 변화가 있었다.

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